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HR做績效考核常見的誤區!

發布于:12-29

    企業無論大小、都會構建績效管理體系,,績效管理書籍成千上萬,諸多企業實踐仍是竹籃打水一場空,要么飄渺不定無法落地,要么成為政治斗爭的工具。

    企業因為流轉從而形成、細分出無數的工作,而這些工作我們基本可以分成模仿性工作和創新性工作兩類,模仿性工作就是可以模仿的工作,有先例或是標準可循;而創新性工作就是不可以模仿,或是通過運用一定的資源加上個人獨特的想法而完成的工作,也可一言概之為非模仿性的工作,比如說績效考核,HR只需要根據績效管理辦法中的要求來執行,把要求執行到位就能完成績效考核,但是如果在企業還沒有推行績效管理的情況下,讓我們的績效專員構建一個績效體系,則屬于創新性工作,因為沒有標準或是流程告訴我們第一步做什么,第二步如何走,走完就可以完成達成目標的。

很多HR在做創新性績效時,都會遇到幾個誤區,接下來我就根據常見的績效誤區逐一分解。


績效計劃的制定“憑感覺”

隨之2021年的目標也在緊張的制定之中,人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個黑夜,HR負責頭上本來少的可憐的頭發變的更加稀松了。HR負責人繞著頭在思考如何將服務部門的指標制定的可量化、銷售部門的目標定的合情合理。

公司該如何制定銷售部門的績效計劃才更為科學呢?

就銷售目標而言我們需要思考的是去年3000萬的銷售額是如何完成的,比如我們去年是三個銷售組完成3000萬。A組完成1300萬,B組完成900萬,C組完成800萬,當今年的目標設定在4000萬的時,經理的通常做法就是給A組1800萬、B組1200萬、C組1000萬的目標,這種機械的分割法想著不合理做著卻順理。

當沒理解模仿性工作與創新性工作的區別時,結果就是到年底大家都沒有完成任務。如何設定科學而合理的目標,我們這樣來分析:

首先假定大家按照企業通常的操作流程進行(模仿性工作)就能完成1000萬,那么A組超額300萬相對整個銷售來就是創新性的工作(加入自己的自選動作),于是我們將A組的各個銷售流程、標準、操作手冊都通過文字或其它方式沉淀下來,讓B組、C組按照A組的流程、標準、操作手冊操作,在考核上B組、C組的考核標準重要的就不在是如何完成銷售額,而是是否按照標準執行到位,對于A組則是將1400萬銷售額作為他們的目標,其中達成1300萬即績效可得滿分,如果超出1300萬(須進行創新性工作)則額外增加獎勵。

依次類推,對于銷售部門我們只需要給予一定的保障工資,期許更大一部分的績效工資,一但銷售部門達成就毫不吝嗇的給他們,給這匹“狼”放一只“肥羊”,激起他們內心的欲望從而達成目標,同理對行政部門即可采用B組、C組的考核方式進行考核。

績效管理過程重于結果?

對于績效管理實施中:監督其過程還是控制結果?很多企業對此有不同的回答,有的說沒有過程管理,就不可能有結果的實現,有的則說只要結果導向,過程如何并不重要。下面我們看看一個過程管控嚴格,績效結果卻不如意的案例。

A公司屬于勞動密集型性紡織行業,而紡織產品在本地區的飽和及低附加值產品成了企業的雞肋,人力資源部遭受著內外的壓力,人事經理也在走馬燈似的頻頻更換,新一任在績效方面頗有建樹的人事經理即將上任,集團公司對此給予了很大的希望,希望能通過績效管理來提升研發水平,經過一個月的溝通適應與磨合,一套嚴謹、規范的績效管理辦法出臺了,對研發A部和B部的考核進行了全面的細化及可量化。

績效辦法實施幾個月后,結果卻事與愿違,結果是研發A部取得較大突破,績效成績反而排在后面,研發B部績效為優卻毫無建樹,為何看似完美的績效管理辦法在實踐中卻起著相反的作用。

后來經過人力資源部經理的了解,才知道A部的負責人是從外企過來的,而B部的負責人是從國企挖過來的,A部在管理上從不對員工進行時效管理、沒有嚴格的作息時間,并且還同意員工在家上班,對員工的結果加以期許,而B部的負責人則不一樣,按照自己在國企的經驗,為研發的每一個環節都制定相應的操作手冊和標準流程,一但員工未按照操作手冊和流程進行研發,負責人則會通過績效進行考核,久而久之B部的研發員工都可以規范的按照流程、操作手冊進行,輕易的達成績效目標,但在研發成果毫無起色。

這里涉及到兩個問題,一是領導者承繼的是模仿性思維還是創新性思維;二是績效管理的過程中如何分析是結果控制還是對過程控制。

面對這個案例企業通常的做法就是砍掉B研發部,大力的支持A研發部,因為B研發部領導承繼著模仿性思路、僅僅關注流程無法進行創新,也就很難為公司研發出高附加值的新品種??墒侨绱艘詠硌邪l的任務就僅僅寄托在A研發部的人員身上,一旦人員流失所造成的損失將不可估量。

那如何保證研發能力轉成為企業的能力?

于是我們可以調整結構,將A、B兩個研發部進行合并,重新進行責任分工,由B研發部協助A研發部研發。在績效管理層面細分出兩套不同的考核方式,對A研發部人員考核關注于結果,而對B研發部人員則關注于過程。通過A研發部研發新的品種,而B研發部則不斷的沉淀A研發創新性的工作,形成流程或是標準,并將其轉化成生產力,如此不斷的循環即可將人的能力轉化成企業的能力。

績效目標分解了,績效責任也下放?

在績效目標達成過程中,部門內部的管理分工和績效評價方式也是非常重要的一環。比如某集團公司因不斷擴充,招聘專員的壓力越來越大,但5名優秀的招聘專員今年均超額的完成公司年初預定的目標2500人,同時2021年的目標也確定下來了,集團公司計劃招聘3000人,此時的招聘總監如何分解目標,讓年度目標得以實現?

或許極為常規的做法就是每個招聘專員的目標比2020年增加20%亦或是25%,這樣更為確保目標的實現。從表面看領導分配的年度目標似乎沒有問題,但是細細想來,招聘總監只是機械的分割了目標,將責任轉嫁到招聘專員身上,年底是否真的完成目標責任已不再總監身上,如果大家都順利完成了指標,功勞在總監,如未完成則屬于招聘專員執行力不夠。在實際操作中這種“傳遞棒”在時時發生,于是在下一年的年度會議上,會議的主題成了如何提高員工的執行力。

如果我們招聘的目標僅僅停留在完成當前的任務指標上,那么招聘工作將很難有質的提升和創新。如何在保障達成績效指標的同時,對部門的工作進行優化和改進呢?

面對招聘工作進行模仿性和創新性分類,首先對2019年的招聘工作進行總結分析,將所有招聘渠道、招聘流程進行梳理,把效果好的渠道和招聘流程沉淀下來。

假設今年在本地區的獲得較好的招聘效果,是因為通過校招、線上招聘等手段而取得的效果,那就可以將這一渠道流程化并沉淀下來,安排一名招聘專員專門負責銷售策劃宣傳的形式及材料的準備,以材料準備的完備性及宣傳材料的質量作為其考核指標(按公司相關的要求執行,為模仿性工作)。

另一名招聘專員加大在線上的招聘力度,同時輻射同志類產品工具,同樣這名招聘專員的年度目標不再是招聘達成率,而是線上招聘產品的覆蓋面及使用效果;

另外三名招聘專員就重點投入線下進行招聘,因此之前未進行過此類的渠道,可稱為創新性工作,所以他們的考核可以使用招聘達成率,但得分的上限不予限制,允許他們超過100分。如果明年的線下招聘能夠產生良好的績效,即再次將其沉淀下來,不斷的推進招聘工作的優化和進化。

績效結果運用,改進績效而不是獎罰

將結果拿來獎勵或是處罰的運用不是本文的重點,重點在關于績效管理的核心功能,就是不斷推進組織的進化,前面我們講到A組銷售只要超過1300萬的銷售額,對超過部分給他們獎勵或是更高的績效得分,讓他們各自運用自己的套路方式,創新出更有效率的銷售方式,如果我們管理者還在當一個機械分割者,好的銷售組與差的銷售組之間的“貧富差距”逐步拉大,會導致撐死膽大的,餓死膽小的一種自掘墳墓的情況出現,對企業進化百害而無一利。
于是我們需要運用靠考核的結果,沉淀優秀的流程、標準等等,讓它的沉淀成為企業的內在能力,成為后來者可以學習的智慧,于是后來者站在前人的肩膀上前行,同時形成自己新的更有效的套路,然后再沉淀下來,如同輪子一樣不斷前行。

績效管理的終極目的,不是單純的促使各部門完成績效指標,而是在每一個達成績效目標的過程中還能有更多的收獲與創新。讓模仿性的工作流程越來越優化、工作方法更嫻熟,給予創新性工作更多的施展空間。而現實中我們對創新性工作設置了太多的條條框框和嚴格的過程控制,而對模仿性的工作卻設置了過多的期望,導致了績效管理的錯位。

如何在推行績效管理之時能區分開創新性目標和模仿性目標并將其運用,關系著整個績效管理成功與否。厘清了這兩個概念,在績效管理中很多問題就可以迎刃而解,這兩個概念被企業所吸收并不斷快速的循環,讓組織的績效管理在模仿中不斷創新,在創新中不斷模仿,讓企業獲得可持續發展的內在動力。


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